Wiele domów opieki pracuje nad poprawą warunków życia swoich mieszkańców. Czasami pozwala im to nawet zaoszczędzić pieniądze.
Koniec linii
Reformowanie systemu
Reviewed by Craig H. Kliger, MD From the doctor Archives
15 stycznia 2001 r. - W Fairport Baptist Home w pobliżu Rochester, N.Y., mieszkańcy spędzają dni we wspólnym salonie i jadalni, a nie na korytarzach.
W grupie 11 domów opieki w Wisconsin, wypadki z pęcherzem i jelitami zdarzają się rzadziej. Kilka lat temu takie wypadki kosztowały te placówki łącznie 3,7 miliona dolarów w postaci czasu pracy personelu rocznie. W 1999 roku zmniejszyły tę liczbę o 1,3 miliona dolarów, czyli o ponad jedną trzecią.
W Marlton, N.J., Wiley Mission wydaje 6,9 miliona dolarów na renowację domu opieki i podwojenie rozmiarów sypialni mieszkańców. Ale zarząd najpierw zapytał asystentów pielęgniarskich o ich opinie, chcąc się upewnić, że remonty będą oznaczały bardziej domową atmosferę i ułatwią im wykonywanie pracy.
W całym kraju niektóre domy opieki znajdują sposoby, aby poprawić swoje usługi pomimo cięć w finansowaniu rządowym, braków w personelu i tendencji do starszych i bardziej wrażliwych pacjentów. Pracują one ciężko nad tym, aby ich mieszkańcy byli bardziej zadowoleni i aby zmniejszyć szpitalny charakter ich instytucji, mówi Rose Marie Fagan, dyrektor projektu Lifespan, agencji środowiskowej w Rochester. "Szpital nie jest oparty na relacji", mówi. "Potrzebujemy modelu opieki długoterminowej".
Niektóre, jak Fairport, zmniejszyły środowisko medyczne, eliminując długie korytarze i ścisłe harmonogramy, a także tworząc małe "dzielnice" w obrębie obiektu. Każda dzielnica ma swój własny salon, jadalnię i kuchnię. Sypialnie tworzą obwód wokół tych pomieszczeń, podobnie jak w wielu akademikach. Mieszkańcy jedzą kiedy chcą, nikt nie wstaje zanim nie jest gotowy. Mile widziane są psy, koty, ptaki i dzieci - w pobliżu znajduje się świetlica.
W Wisconsin, 11 domów opieki utworzyło sojusz o nazwie Wellspring Inc. Koncentrując się przede wszystkim na jakości opieki, domy te radykalnie zwiększyły poziom szkoleń.
"Przemysł ma tendencję do mówienia, że nie jesteśmy wystarczająco opłacani", mówi Sarah Greene Burger, tymczasowy dyrektor wykonawczy National Citizens' Coalition for Nursing Home Reform. "Oni w żaden sposób nie wykorzystują aktywów, które mają; nie zwrócili uwagi na dobre wykorzystanie personelu. Pracują rzeczy na modelu medycznym, [zamiast] wychodzić poza ramy, aby dopasować się do potrzeb mieszkańców zamiast do własnych potrzeb."
Takie przemyślenia mają miejsce przede wszystkim w domach opieki typu nonprofit, według osób, z którymi przeprowadzono wywiady, ale nie tylko. Przykład: Grupa Apple Health Care z Avon w stanie Conn. przyjęła model bardziej społeczny, przekształcając swoje 21 domów w Massachusetts, Rhode Island i Connecticut w miejsca, które bardziej odpowiadają na życzenia mieszkańców, jak twierdzi Tracy Wodatch, dyrektor ds. usług pielęgniarskich.
"Upoważniamy [asystentów pielęgniarskich] do podejmowania większej liczby decyzji" - mówi Robert Greenwood, zastępca dyrektora ds. publicznych w American Association of Homes and Services for the Aging. "To sprawia, że są bardziej zadowoleni; znają mieszkańców najlepiej. ... To nie jest tradycyjny sposób działania placówek medycznych."
Walka z kimś, aby wyciągnąć go z łóżka o 8 rano, kiedy ta osoba wyraźnie chce spać dłużej, nie ma sensu, mówi Burger. "Jeśli dostarczenie opieki w czasie własnym danej osoby zajmuje pięć minut, podczas gdy zajęłoby to pół godziny zgodnie z jakimś harmonogramem, który jest właściwy tylko dla instytucji", spersonalizowane podejście jest bardziej logiczne, mówi.
Niektóre domy koncentrują się na innych obszarach. W Johns Hopkins Geriatric Center w Baltimore, grupa Michele Bellantoni oferuje więcej usług rehabilitacyjnych. "Przenosimy [mniej pacjentów] do ostrej opieki" - mówi dr Bellantoni, dyrektor centrum." Ponieważ uaktualniamy nasze usługi tutaj, możemy zająć się tymi złożonymi pacjentami."
Sojusz w Wisconsin rozpoczął się na początku lat 90-tych, kiedy administratorzy domów opieki dyskutowali o tym, jak opiekować się pacjentami i jednocześnie utrzymać swoje placówki na powierzchni. Uznali, że przetrwanie oznacza partnerstwo.
"Mamy o wiele więcej siły i możliwości jako grupa, niż kiedykolwiek mielibyśmy w pojedynkę" - mówi Mary Ann Kehoe, dyrektor wykonawczy Wellspring Inc. i dyrektor Good Shepherd Home w Seymour, Wis. Jak twierdzi, sojusz pozwolił zaoszczędzić pieniądze na odszkodowaniach i ubezpieczeniach pracowników, a także zmniejszył rotację personelu, dając pracownikom większy wpływ na opiekę nad pacjentami.
Korzystając z rządowych wskaźników jakości domów opieki - obejmujących nietrzymanie moczu, pielęgnację skóry, odżywianie, opiekę nad chorymi i inne - jako podstawy, Wellspring stworzył "moduły opieki". Każda placówka posiada zespoły, które są przeszkolone i dedykowane do każdego modułu.
Obroty asystentów pielęgniarskich w Good Shepherd spadły ze 105% do zaledwie 23% w zeszłym roku. "Nie ma co do tego wątpliwości, [Wellspring] to główna różnica" - mówi Kehoe.
Kehoe mówi, że plan zmniejszył również liczbę i ciężkość upadków, a mieszkańcy Wellspring są mniej skrępowani, biorą mniej leków psychotropowych i zgłaszają lepszą kontrolę bólu.
Kehoe mówi, że nie było łatwo wprowadzić Wellspring w życie. Zarząd i personel potrzebowali przekonania - i pieniędzy. Trzeba było znaleźć od 50 do 75 tysięcy dolarów. Nie uwzględniono w tej cenie 110 000 dolarów za 11 maszyn, które oceniają ilość moczu w pęcherzu.
To urządzenie, trochę jak EKG, oszczędza czas, ponieważ pomocnik nie musi zmuszać osoby do korzystania z łazienki, mówi Kehoe. "Zabranie osoby do toalety zajmuje osiem minut", mówi. "Potrzeba od 20 do 30 minut czasu personelu, aby zmienić tę osobę". W zeszłym roku Wellspring 11 zapobiegło w sumie netto 256,623 takich epizodów, mówi Kehoe.
Kehoe mówi, że ich wyniki są badane i że liczne domy opieki z innych stanów przyglądają się modelowi Wellspring.
Podczas gdy Wellspring się formował, ks. Garth Brokaw, prezes Fairport, borykał się z podobnymi problemami. Jego placówka wymagała remontu, ale administratorzy zastanawiali się, czy rozsądnie jest wydawać miliony na nową, choć podobną, instalację. Podczas gdy rozważano bardziej drastyczne zmiany, próbowano wprowadzić mniejsze, aby uczynić obiekt bardziej domowym: m.in. zlikwidować stanowiska pielęgniarek, urządzić salony i stworzyć bardziej kameralne jadalnie. Co ciekawe, personel zauważył, że spadł poziom hałasu i incydenty behawioralne.
Te ulepszenia, plus wiedza Brokawa o Wisconsin i podobnych projektach, przekonały go, że potrzebne są poważne zmiany, co skłoniło go do wydania 17 milionów dolarów na renowację. 196-osobowa placówka została podzielona na 20 gospodarstw domowych liczących od 9 do 12 mieszkańców. Do każdej grupy przydzielono stały personel. Pracownicy mogli nawet przyprowadzać swoje zwierzęta, które stały się częścią domostw, podobnie jak dzieci z ośrodka opieki nad dziećmi - mówi Brokaw.
W niedługim czasie pracownicy zauważyli, że rodziny pacjentów, w tym nastolatkowie i młodzi dorośli, przychodzą na dłuższe wizyty.
"Ludzie ponownie angażują się w życie" - mówi Brokaw. "Znajdują cel do życia i nadzieję. Te mniejsze grupy zamieniają się w małe gospodarstwa domowe i dbają o siebie nawzajem."
Wciąż można wprowadzić ulepszenia. Rotacja personelu, choć zmniejszona, pozostaje problemem. "Mamy szczęście, że możemy przyciągnąć kogoś z hakiem", mówi. "To ciężka praca."
Jedną z osób, które żyły i umarły w Fairport była matka Fagana. Wspomina ona, jak obie siedziały razem przy kuchennym stole i piły kawę. Kiedy jej matka zmarła, personel i mieszkańcy przyszli do jej łóżka, owinęli jej ciało haftowaną tkaniną i w procesji odprowadzili je do czekającego samochodu. W większości domów opieki, mówi Fagan, śmierć jest traktowana jak nie wydarzenie - bez zapowiedzi, bez szacunku, bez uznania.
"Nie mieszkasz w swoim korytarzu, lub [spędzasz] cały swój czas w swoim pokoju, lub jedząc z 60 innymi ludźmi", mówi. "Nie przeżywamy naszego życia w ... terapii przez cały dzień, a jednak oczekujemy, że ludzie będą to robić, żyć w ten sposób w domu opieki".
Christine Bahls jest członkiem personelu lekarskiego. Jest wielokrotnie nagradzaną reporterką śledczą i redaktorką, która wcześniej pracowała dla gazet, w tym Philadelphia Inquirer i Philadelphia Daily News.
